Firmenorganisation - Strukturelle Integration
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Die strukturelle Integration des Marketing in die Firmensorganisation
Ein schlüssig marktorientiertes Handeln setzt in
arbeitsteilig operierenden Betrieben voraus, daß die absatz bestimmten Funktionen, etwa Marktforschung, Produktentfaltung, Preisausprägung,
Sales usw., in einer Marketingabteilung gruppiert werden.
Das ist eine Voraussetzung für die bestmögliche Nutzung der einzelnen Marketingmittel. Bei dem nicht-eingebauten Marketing wirken die einzelnen Abteilungen mehr oder weniger abgeschieden ohne eine auskömmliche reziproke Konvergenz, auf den Abnehmer ein.
Die Abteilungen fokussieren meist auf eigene Tätigkeitsgebietsziele, die mit dem Marketingkonzept in Zwistigkeit stehen mögen. Erst vermöge des integrierten Marketings läßt sich eine zusammengeballte und schlagkräftige Zusammenstellung der Marketingtätigkeiten erreichen.
Während zuvor viele Instanzen für unterschiedliche Marketingtätigkeiten verantwortlich waren, ist nunmehrig eine Gruppierung der Zuständigkeit in einer Hand (Marketingmanager) gewährleistet. Dies erhöht die Struktur und Intensität der Aufgaben vollendung.
Benachbart der Absprache innerhalb der Marketingabteilung muß es ferner zu einer aufbauenden Kooperation des Marketing mit den anderen Funktionssektoren der Organisation (Einkauf, Erstellung, Forschung und Entwicklung usw.) kommen.
Eine wesentliche Grundvoraussetzung zu diesem Punkt liegt darin, daß man dem Marketingdirektor mindestens den gleichen Stand in der Firmenhierarchie einräumt etwa den Führungskräften der anderen Funktionsteilbereiche.
Die Integration des Marketing als Stabsstelle der Direktion — etwa wie es in der Realität hin und wieder anzutreffen ist, bedeutet eine Schwächung vis-à-vis der Verortung als Linieninstanz und verkompliziert die Abstimmung der Marketingtätigkeiten mit den anderen Hauptroutinen.
Die Marketingabteilung als Stabsstelle mag alleinig als Vorstufe zu einer verlustfreien Marketingorganisation betrachtet werden.
Es soll keinesfalls fehlgedeutet werden, daß selbst eine hierarchische Parität des Marketingdirektors mit den Leitern der anderen Unternehmungsbereiche noch nicht perfekt zu sein braucht. Unter Marketing und den restlichen Funktionsteilbereichen mögen üblich Zielkonflikte auftreten.
